企業(yè)虧損，都不是管理問(wèn)題，而是營(yíng)銷問(wèn)題

1993年，ibm這家超大型企業(yè)虧空高達(dá)160億美元，已經(jīng)步履維艱，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)。面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，郭士納上任后做的第一件事情，就是改造ibm的流程，而不再把目光只盯在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。過(guò)去ibm的流程是以產(chǎn)品為導(dǎo)向、是在自我封閉的環(huán)境里設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的，郭士納大膽地圍繞“以客戶為導(dǎo)向”的理念，將流程和組織結(jié)構(gòu)做出開(kāi)放式的變革。結(jié)果， ibm的文化從老沃森父子的家庭文化中走了出來(lái)，形成了高績(jī)效文化。
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被問(wèn)及你希望通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)達(dá)到什么目的時(shí)，居于首位的選擇是“增強(qiáng)企業(yè)凝聚力”。可是當(dāng)問(wèn)及你最滿意的企業(yè)文化內(nèi)容是什么時(shí)，回答第一位的是“企業(yè)品牌”或“企業(yè)形象”，那些與凝聚力關(guān)系更密切的使命、價(jià)值觀、行為規(guī)范則一個(gè)個(gè)地排到了后面。于是我們就看到企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)個(gè)形象工程的出現(xiàn)。企業(yè)口號(hào)的文化品位越來(lái)越高，但是企業(yè)員工卻不明其意，更難以落實(shí)到行動(dòng)中。從解決企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題開(kāi)始建設(shè)企業(yè)文化，更容易別員工理解，也更容易見(jiàn)到成效。
企業(yè)虧損，都不是因?yàn)楣芾韱?wèn)題，而是因?yàn)闋I(yíng)銷問(wèn)題。流程與文化當(dāng)然緊密相連，什么樣的管理流程，實(shí)際是背后的文化理念在起作用。
企業(yè)文化建設(shè)的核心是建樹(shù)企業(yè)的價(jià)值觀，以理念“引導(dǎo)”企業(yè)行為，但企業(yè)文化建設(shè)又不是以理念“塑造”為根本目的的。真正的企業(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備敏銳的眼光，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，實(shí)施系統(tǒng)的方案，進(jìn)行配套改革。如此，隨之而來(lái)的才是新文化氛圍的形成。


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