建設(shè)一支優(yōu)秀的團(tuán)隊,是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對的問題。
中國有句古話,叫作“鐵打的營盤流水的兵”。我相信,當(dāng)團(tuán)隊里有人離開的時候,肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo),因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。
對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作,當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具,那么這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風(fēng)吹草動,就會坍塌。
從另一個角度來看,一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念,更不是宏大的規(guī)劃,而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。所以,營盤是鐵打的還是紙糊的,歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊。
如何建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊,我認(rèn)為關(guān)鍵是把握三個要點。
第一,不能以發(fā)財為目標(biāo),一定要有某種程度的理想主義情懷。
我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年,從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團(tuán)隊能夠最終走向成功的。相反,這樣的團(tuán)隊一旦遭遇挫折,就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑,團(tuán)隊容易分崩離析。
前不久,我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下,看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名單后我很感慨,如果那時候我跟他們說,出來跟我干吧,到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒,大口吃肉,大秤分金,我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反,我們的目標(biāo)是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來,讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全,有了這個目標(biāo),大家才能持之以恒地走下去。
第二,財散人聚,要有激勵機(jī)制,把大家的利益捆綁在一起。
建團(tuán)隊,我不希望我的員工單純是奔著錢來的,因為這樣投機(jī)分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會,就算是一個理想主義者,也總要養(yǎng)家糊口,要在社會上過一種體面的、有尊嚴(yán)的生活。而且,創(chuàng)業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人,不能光在嘴巴上跟他們說好,而是要簽協(xié)議,讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則,財聚人散,也沒什么未來了。
360從一開始就做了員工持股計劃,最初員工持股比例達(dá)到40%,最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得,用股權(quán)期權(quán)制度可以把團(tuán)隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了,講理想主義才好講,做思想工作才好做。
第三,解決新老交替的問題,留一部分利益給未來。
企業(yè)在成長過程中,走彎路、遭遇挫折,那是肯定的。這個時候,會有團(tuán)隊成員因為不認(rèn)同未來發(fā)展方向,或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣,不同的階段需要不同的人才,需不同的專業(yè)技能,只有新人不斷進(jìn)來,企業(yè)才有未來。
我從來沒有見到過一個團(tuán)隊一成不變地走向成功。
新老交替,最好的解決方式,還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例,為有突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。
設(shè)計就有利于吸收人才,把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起,做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值,要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價值,這就是我說的“留一部分利益給未來”。
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