傳統企業互聯網轉型的5個要點！
發布時間：2024-04-19 點擊：95
在這場知識和信息的暴風雨中，我們這一代人，還是安安安靜做一個傻瓜吧，把需要轉型的工作，交給那個“知道鹿晗就舉手”、并為了你的企業拼命的人。
誰整合誰?“互聯網+”的方向別搞錯
如果你問我，傳統企業如何向互聯網轉型，如何做互聯網加法?我的答案是：不要“+互聯網”，而要被“互聯網+”。
傳統企業向互聯網轉型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態，大膽并大方地啟用互聯網人才，讓他們在決策和股權上成為企業轉型的主導力量，讓自己的傳統業務被這些人“加”進來，就能大大增加轉型的成功率。
曾經有一個傳統企業的老板告訴我，他花了三年的時間“搞懂了互聯網”，現在開始領導自己的企業向互聯網轉型。盡管當時已經有投資人確定投資他，我也婉謝了這個機會。因為在我看來，他就是典型的剛愎自用的傳統企業主。互聯網是競爭最激烈的行業，如果不是互聯網“原住民”，“外來者”很難在這個世界里競爭、生存并勝出。
所以，這些傳統企業家應該做的是找到真正的互聯網“原住民”，讓他們來“加”你和你的企業，而不用你和你的企業去“加”他們。也就是說，讓他們作為主體來領導你的轉型，而非你作為主體去主導向互聯網轉型。
去掉“雇員心態”，給股份讓他沖
互聯網是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什么是互聯網基因。但是就個人的投資經驗而言，我認為學歷和工作經驗會起到重要作用。如果他們大學專業是互聯網、計算機相關，或者在互聯網企業里已經有3～5年的工作經驗，并且干得很成功，這樣的人可以說是“互聯網人才”。經過近二十年的累積，中國已經擁有非常多的互聯網人才，bat里就成千上萬。
我曾經投資過一個從傳統企業走出來的人，他從事紡織材料貿易，希望用互聯網顛覆中間三、四層的產業鏈。這位創業者本人對紡織貿易了如指掌，而他的聯合創始人則是從騰訊出來的，在我們生平第一次見面，我就當場投了他。雖然投完后那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創業者還是堅持重新找到一個互聯網行業出身的人，現在他們在網上做得還挺不錯。
所以，在轉型時刻，傳統企業家必須發揮他們識人、用人和留人的能力。
互聯網時代，想用傳統企業的“雇員心態”，給這群人高工資，讓這些互聯網“原住民”留在你的地盤，是絕對不可能的。既然你想要往互聯網轉型，那么就必須要有互聯網時代相應配套的激勵體制，最直接的，就是給予他們股份。
至于要給他們多少股份合適?答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因為不同的人、不同的產業，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們去拼命;讓他們覺得不是在為你打工，而是在替自己干活;讓他們覺得這不是你的企業，而是他們自己的企業。
一旦選定人才，更多是給支持而不是馬上換人
“內部創業”——我們所說的“裂變式轉型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現有的基礎資源上單干，從內部突圍出一條路來。“內部創業”的關鍵問題在于：一旦突圍成功，極很可能革了“老命”。這時候，內部創業和企業之間的關系必然會產生變化。
張小龍應該就是一個內部創業的成功案例。我不知道騰訊內部的機制是怎樣的，但是我知道曾經某一著名的互聯網企業內部創業成功后，就開始膨脹，想要脫離原有的企業，這其實是必然的。
傳統企業的老板需要明白：為什么這些人會選擇拿少量股份進行內部創業?就是因為他需要你的資源，或者說你的資源與之匹配，否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創業了。因此，對于傳統企業而言，如果決定要轉型，如果你的資源剛好可以匹配給內部創業的人，那就盡可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業轉型努力。
傳統企業的老板可能認為，我已經給了內部創業團隊充沛的資源和支持。然而，一旦內部創業的規模擴大后，必然想要且需要吸收更多。所以，隨著內部創業規模不斷地擴大，進行轉型的企業主必須具備不斷調整內部組織和利益結構的魄力。說白了，也就是隨著“內部創業”取得成績越來越多，作為老大你就需要不斷上調其股份。
這時候，可能很多傳統企業主就想說：“我要換人。”但是在互聯網背景下，想要換人幾乎是不可能的。除非你的企業本就是一個人才濟濟的互聯網企業，可對于傳統企業而言，這正是最大的問題所在。
傳統老板給意見少給指導
因此，對于傳統企業的老板，我最想分享的一個經驗是：不要不懂裝懂，也絕對不要自以為是。
當我做投資人把錢給創業者的時候，我并不認為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什么是優秀的人。我常常會有這樣一種想法：“這個牛x的創業者，他需要一點錢一點資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點光。”作為團隊的一員，我會將我對于創業的理解、商業的普適性經驗貢獻給他們，但是我絕對不會告訴我投資的人，你所做的事情不對，或者指導他你應該怎么做、不應該怎么做——領導人始終是那個核心創業者。
大部分渴望轉型的傳統企業家和我一樣，既不懂互聯網技術，也沒有“互聯網思維”。傳統企業向互聯網轉型就像汽車向飛機的跨維轉型，你汽車開得很好，但是你不能覺得你就會開飛機。傳統企業做得好、證明了自己成功的企業家，不能認為自己什么都能做，別人都不如你。
我認為這在互聯網時代尤其重要。因為，坦率而言，傳統企業家的思維是跟不上節奏的。所以我們這一代人的意見，只能供參考，但不能做指導。
“要為我是傻瓜而自豪”
喬布斯有一句非常有名、也非常給力的話：stay hungry，stay foolish。大部分傳統企業家，在面對互聯網的焦慮面前，大家都以自己為轉型感到如饑似渴而自豪，卻很少有人以勇于把自己當作傻瓜而得意。互聯網需要這樣的基因——自黑、自貶、自嘲，讓自己歸零，重新降落到ground zero上。
因為互聯網發展得實在太過迅速，真正詮釋了“tomorrow is another day”。
以在線教育為例：如果線下教育是以“年”為單位計算的話，線上教育的發展是以“月”作為計算單位的。互聯網創業經常講一個詞“先發優勢”，意思是：在互聯網領域，半年甚至三個月的領先，常常決定鹿死誰手。這在傳統產業包括傳統教育領域是不可想象的。
未來一定會出現在線教育的bat——三五個巨頭壟斷整個中國教育市場。新東方在不在里面沒有人知道。但公眾可以看到甚至感受到，新東方面對在線教育時的壓力和努力。至少就目前比較領先的幾個在線教育平臺而言，新東方并不在里面。但新東方隨時可以收購這些公司，假如新東方有這個意愿、以及這些公司愿意被收購的話。
在互聯網發展如此迅猛的背景前提下，傳統企業要轉型，一定要stay foolish——你要承認自己什么都不懂，然后通過合理的、有效的激勵機制，內部創業也好、創二代也好，或者找來的互聯網專家也好，讓他們領導你的企業去轉型、去做互聯網時代的東西。
其實任何一個成功的人，不論是小成還是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心競爭力，這是你必須找到并可以始終牢握手中的。就我個人而言，我總是能和學生打成一片，進行一種“無年齡差別的交流”——我可以為他們出國、歸國提供建議，我可以用投資的方式鼓勵他們創業。盡管一生中經歷數次“轉型”，我身上一直延續、積累、加強的核心競爭力，就是和年輕人交流的能力。但是，我永遠不能領導他們去做什么。
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傳統企業向互聯網轉型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態，大膽并大方地啟用互聯網人才，讓他們在決策和股權上成為企業轉型的主導力量，讓自己的傳統業務被這些人“加”進來，就能大大增加轉型的成功率。
曾經有一個傳統企業的老板告訴我，他花了三年的時間“搞懂了互聯網”，現在開始領導自己的企業向互聯網轉型。盡管當時已經有投資人確定投資他，我也婉謝了這個機會。因為在我看來，他就是典型的剛愎自用的傳統企業主。互聯網是競爭最激烈的行業，如果不是互聯網“原住民”，“外來者”很難在這個世界里競爭、生存并勝出。
所以，這些傳統企業家應該做的是找到真正的互聯網“原住民”，讓他們來“加”你和你的企業，而不用你和你的企業去“加”他們。也就是說，讓他們作為主體來領導你的轉型，而非你作為主體去主導向互聯網轉型。
去掉“雇員心態”，給股份讓他沖
互聯網是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什么是互聯網基因。但是就個人的投資經驗而言，我認為學歷和工作經驗會起到重要作用。如果他們大學專業是互聯網、計算機相關，或者在互聯網企業里已經有3～5年的工作經驗，并且干得很成功，這樣的人可以說是“互聯網人才”。經過近二十年的累積，中國已經擁有非常多的互聯網人才，bat里就成千上萬。
我曾經投資過一個從傳統企業走出來的人，他從事紡織材料貿易，希望用互聯網顛覆中間三、四層的產業鏈。這位創業者本人對紡織貿易了如指掌，而他的聯合創始人則是從騰訊出來的，在我們生平第一次見面，我就當場投了他。雖然投完后那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創業者還是堅持重新找到一個互聯網行業出身的人，現在他們在網上做得還挺不錯。
所以，在轉型時刻，傳統企業家必須發揮他們識人、用人和留人的能力。
互聯網時代，想用傳統企業的“雇員心態”，給這群人高工資，讓這些互聯網“原住民”留在你的地盤，是絕對不可能的。既然你想要往互聯網轉型，那么就必須要有互聯網時代相應配套的激勵體制，最直接的，就是給予他們股份。
至于要給他們多少股份合適?答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因為不同的人、不同的產業，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們去拼命;讓他們覺得不是在為你打工，而是在替自己干活;讓他們覺得這不是你的企業，而是他們自己的企業。
一旦選定人才，更多是給支持而不是馬上換人
“內部創業”——我們所說的“裂變式轉型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現有的基礎資源上單干，從內部突圍出一條路來。“內部創業”的關鍵問題在于：一旦突圍成功，極很可能革了“老命”。這時候，內部創業和企業之間的關系必然會產生變化。
張小龍應該就是一個內部創業的成功案例。我不知道騰訊內部的機制是怎樣的，但是我知道曾經某一著名的互聯網企業內部創業成功后，就開始膨脹，想要脫離原有的企業，這其實是必然的。
傳統企業的老板需要明白：為什么這些人會選擇拿少量股份進行內部創業?就是因為他需要你的資源，或者說你的資源與之匹配，否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創業了。因此，對于傳統企業而言，如果決定要轉型，如果你的資源剛好可以匹配給內部創業的人，那就盡可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業轉型努力。
傳統企業的老板可能認為，我已經給了內部創業團隊充沛的資源和支持。然而，一旦內部創業的規模擴大后，必然想要且需要吸收更多。所以，隨著內部創業規模不斷地擴大，進行轉型的企業主必須具備不斷調整內部組織和利益結構的魄力。說白了，也就是隨著“內部創業”取得成績越來越多，作為老大你就需要不斷上調其股份。
這時候，可能很多傳統企業主就想說：“我要換人。”但是在互聯網背景下，想要換人幾乎是不可能的。除非你的企業本就是一個人才濟濟的互聯網企業，可對于傳統企業而言，這正是最大的問題所在。
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當我做投資人把錢給創業者的時候，我并不認為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什么是優秀的人。我常常會有這樣一種想法：“這個牛x的創業者，他需要一點錢一點資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點光。”作為團隊的一員，我會將我對于創業的理解、商業的普適性經驗貢獻給他們，但是我絕對不會告訴我投資的人，你所做的事情不對，或者指導他你應該怎么做、不應該怎么做——領導人始終是那個核心創業者。
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在互聯網發展如此迅猛的背景前提下，傳統企業要轉型，一定要stay foolish——你要承認自己什么都不懂，然后通過合理的、有效的激勵機制，內部創業也好、創二代也好，或者找來的互聯網專家也好，讓他們領導你的企業去轉型、去做互聯網時代的東西。
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