數(shù)碼快印企業(yè)：戰(zhàn)略就是一種布局和取舍
發(fā)布時間：2024-04-05 點擊：106
一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進或退，從而實現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位。那么，數(shù)碼快印企業(yè)如何應(yīng)用戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型定位呢？下面小編就用實際案例幫大家分析一下！
如聯(lián)想放棄多元化重新回歸pc業(yè)務(wù)、ibm剝離全球pc業(yè)務(wù)、高盛布局中國農(nóng)業(yè)、明基放棄西門子……以高盛為例，報道稱，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬廠。高盛為什么要養(yǎng)豬?難道中國沒有更具投資價值的公司了?其實，早在2004年，高盛就開始布局中國農(nóng)業(yè)市場。高盛在雙匯最大的競爭對手雨潤食品集團有限公司持有13%的股權(quán)，并在雨潤2005年下半年香港上市時，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標(biāo)價格奪得雙匯集團100%股權(quán)，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86%，但仍然處于絕對控股地位。隨著中國養(yǎng)殖規(guī)模化、專業(yè)化大舉推進，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會放棄向?qū)κ袌龊蛢r格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進，這就不難解釋高盛為什么會養(yǎng)豬了。
單從投資的角度，高盛落子生豬養(yǎng)殖，不僅可以分散投資風(fēng)險，還可以完善在中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場收益。由于國內(nèi)生豬養(yǎng)殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進入的成本，還有助于形成規(guī)模擴張的先發(fā)優(yōu)勢。更重要的是，如今農(nóng)副產(chǎn)品的競爭已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，高盛推進上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。
高盛投資生殖養(yǎng)豬業(yè)，是一種企業(yè)戰(zhàn)略上的布局，給中國企業(yè)帶來了一些啟示和靈感。但是，中國企業(yè)在擬定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，切不可盲目大躍進，而應(yīng)該審時度勢，根據(jù)企業(yè)的實際需求和經(jīng)濟環(huán)境進行取舍。中國企業(yè)有一個特點，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴張沖動，往往無法保持創(chuàng)業(yè)時的清醒和冷靜，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取舍的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。仁達方略認(rèn)為，在企業(yè)戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟示。
明基掌門人李焜耀在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機業(yè)務(wù)剝離時，李焜耀主動找到了西門子。2005年10月，借助并購西門子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌。
然而，明基對西門子手機業(yè)務(wù)的整合并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時，其虧損額已經(jīng)超過5億歐元;由于明基移動推新產(chǎn)品的“蝸牛”速度，失去了沃達豐這個西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣;此外，由于德國的研發(fā)中心和臺北、**的研發(fā)中心很難整合，進一步加劇了明基的危機。種種原因造成了明基在手機業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。
如果不及時采取果斷措施，西門子手機部門最終會把明基拖垮，影響其企業(yè)國際化的努力。于是，明基決定放棄西門子手機業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門子的失敗聯(lián)姻，對明基來說無異是一場噩夢，明基最終為此次草率的企業(yè)戰(zhàn)略選擇付出了代價。但換一個角度來說，明基及時地壯士斷臂，放棄西門子，則是一個正確的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇，有效地挽救了明基。
高盛和明基的案例印證了同一個道理：企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺;布局取舍不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢?仁達方略作為集團管理權(quán)威專家，在為國內(nèi)大型企業(yè)集團提供集團管控、企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團品牌建設(shè)、內(nèi)控與風(fēng)險管理、企業(yè)改制、兼并重組等管理咨詢服的過程中總結(jié)出，簡而言之，企業(yè)戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭?就是要做什么的問題;第二，如何競爭?是做低成本、還是做差異化?第三，憑什么競爭?說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。
第一，想干什么?就是在哪里去進行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說要發(fā)展房地產(chǎn)，是在北京還是在上海發(fā)展房地產(chǎn)?是發(fā)展公共建筑，還是做民宅?是做高檔住宅還是做普通民宅?因此，企業(yè)想干什么，完全是一個企業(yè)戰(zhàn)略選擇，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做企業(yè)戰(zhàn)略選擇，這樣企業(yè)戰(zhàn)略就有差異化。
第二，怎么干?我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進行競爭?是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程?如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領(lǐng)住宅，其他房地產(chǎn)企業(yè)要是成本低，就可以與萬科在白領(lǐng)住宅領(lǐng)域展開競爭;或者萬科做白領(lǐng)住宅，其他企業(yè)去發(fā)展酒店住宅、酒店公寓，展開差異化競爭。
第三，憑什么?哪些資源使得我們能夠贏得競爭?我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進行競爭?依靠什么進行競爭，實際上是指企業(yè)有什么能力和缺什么能力，企業(yè)是否有能力做到低成本，做到差異化。
把這三句話進行系統(tǒng)的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業(yè)的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略。總之，企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何布局和取舍，在產(chǎn)業(yè)布局和取舍的平衡中找到適合企業(yè)自身發(fā)展的成功之道。
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高盛投資生殖養(yǎng)豬業(yè)，是一種企業(yè)戰(zhàn)略上的布局，給中國企業(yè)帶來了一些啟示和靈感。但是，中國企業(yè)在擬定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，切不可盲目大躍進，而應(yīng)該審時度勢，根據(jù)企業(yè)的實際需求和經(jīng)濟環(huán)境進行取舍。中國企業(yè)有一個特點，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴張沖動，往往無法保持創(chuàng)業(yè)時的清醒和冷靜，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取舍的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。仁達方略認(rèn)為，在企業(yè)戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟示。
明基掌門人李焜耀在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機業(yè)務(wù)剝離時，李焜耀主動找到了西門子。2005年10月，借助并購西門子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌。
然而，明基對西門子手機業(yè)務(wù)的整合并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時，其虧損額已經(jīng)超過5億歐元;由于明基移動推新產(chǎn)品的“蝸牛”速度，失去了沃達豐這個西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣;此外，由于德國的研發(fā)中心和臺北、**的研發(fā)中心很難整合，進一步加劇了明基的危機。種種原因造成了明基在手機業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。
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