對于中小企業，塑造企業文化靠譜嗎？
發布時間：2025-01-11 點擊：48
當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準可以幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力：是否具有價值、是否稀有、是否難以模仿、是否不可替代。
若用這四個標準來衡量，企業文化則最有可能是企業長期競爭優勢的來源。
是否具有價值
企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。過去20余年來，實業界人士和學者日益關注企業文化。令他們感興趣的是：即使兩個員工沒有直接的外在聯系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來員工的行為則影響組織的長期運營績效。
企業文化對員工的行為具有極大的約束性。企業文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環境中會有不同的反應；企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現，而長期的約束則導致了人們行為的慣性。一個習慣，不管是好是壞，都會給人們以舒適感和熟悉感，長久以來形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅持自己已經熟悉、習慣了的“傳統”。這是好的企業文化之所以能長期起作用，而壞的企業文化具有長期破壞性作用的原因。
簡而言之，企業文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式會直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
對于企業文化與經營績效之間的這種假設，許多研究者也進行了實證研究。其中最為著名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特（1992年），兩人在其專著《企業文化與經營業績》中，總結了在1987~1991年期間對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結論：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。
企業文化在下一個10年可能成為決定企業興衰的關鍵因素。1998年我也進行了與科特相類似的研究，通過發放300份問卷調查了廣東四家高科技企業，獲得了很明確的結論：高科技企業經營業績與企業文化之間存在著一種正比例的關系。無論從理論分析，還是從實證研究的結果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。
是否稀有
企業文化是在長期的經營活動中形成的，是對其成長環境、能力、經驗的歸納與變革，伴隨企業的歷史而生。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，而且與企業的創建者、強有力的領導者以及所處的生命階段有關。
公司最初的文化大都反映了那些富有遠見的創建者的價值觀、信仰、喜好以及習性等。如老沃森的影子在ibm比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現著沃森的思想，而且他有意識和系統地把那些在他任職期間曾經使ibm獲得成功的價值觀制度化。
對于那些具有強烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田，在這里他們揮灑著智慧與遠見，促使企業發生革新性的變化。tcl總裁李東生就是一例，在他的帶領下，tcl創造了一個又一個輝煌業績，從而也形成了tcl獨特的合金文化。他認為tcl之所以能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。杰出的領導者對企業來說是不可多得的財富，他們對企業文化體系影響巨大。
處于不同生命周期的企業，會采用不同的控制系統，著重點不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創的公司，創新的意識可能更強，而一家已經成熟的公司，強調的則是人們的做事方式，資源更多應用在控制系統上。創業者、繼任者以及發展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復的，在這些因素的影響下形成的企業文化對企業來說是非常寶貴和稀缺的。
是否難以模仿
企業文化從無形入手，它所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的，所關注的企業中的符號，如語言、規范、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因為此，許多企業文化理論者把這一特征描述成影響企業運作的無形的手。無形，就意味著難以學習與模仿。
近幾年，阿里巴巴在國內做得比較成功，它就是一個以文化為特征的企業。眾多企業去過阿里巴巴取經，這其中不乏大量網絡企業。但浩浩蕩蕩的參觀，回來后的結果卻讓人尷尬，企業依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業的執行力不夠，更重要的是固有的企業文化在潛移默化起作用。這是無形的東西，無法模仿。
是否不可替代
所謂企業文化是指企業在長期的經營活動中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它不是實際的物質，而是以無形的形式存在于企業中。無形本身就是難以替代。
員工的行為是按照企業規范，通過與其他人的相互作用來滿足其個人需要的過程。企業文化的持續性讓生活在其中的個人心甘情愿地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規范內化于心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規范也是無法用其他來替代的。
按照企業核心競爭力的四個衡量標準，企業文化無疑是企業核心競爭力的來源。
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若用這四個標準來衡量，企業文化則最有可能是企業長期競爭優勢的來源。
是否具有價值
企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。過去20余年來，實業界人士和學者日益關注企業文化。令他們感興趣的是：即使兩個員工沒有直接的外在聯系，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來員工的行為則影響組織的長期運營績效。
企業文化對員工的行為具有極大的約束性。企業文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處于相同的環境中會有不同的反應；企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現，而長期的約束則導致了人們行為的慣性。一個習慣，不管是好是壞，都會給人們以舒適感和熟悉感，長久以來形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅持自己已經熟悉、習慣了的“傳統”。這是好的企業文化之所以能長期起作用，而壞的企業文化具有長期破壞性作用的原因。
簡而言之，企業文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式會直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。
對于企業文化與經營績效之間的這種假設，許多研究者也進行了實證研究。其中最為著名的是約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特（1992年），兩人在其專著《企業文化與經營業績》中，總結了在1987~1991年期間對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結論：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。
企業文化在下一個10年可能成為決定企業興衰的關鍵因素。1998年我也進行了與科特相類似的研究，通過發放300份問卷調查了廣東四家高科技企業，獲得了很明確的結論：高科技企業經營業績與企業文化之間存在著一種正比例的關系。無論從理論分析，還是從實證研究的結果看，我們都可以毫不遲疑地得到：企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。
是否稀有
企業文化是在長期的經營活動中形成的，是對其成長環境、能力、經驗的歸納與變革，伴隨企業的歷史而生。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，而且與企業的創建者、強有力的領導者以及所處的生命階段有關。
公司最初的文化大都反映了那些富有遠見的創建者的價值觀、信仰、喜好以及習性等。如老沃森的影子在ibm比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現著沃森的思想，而且他有意識和系統地把那些在他任職期間曾經使ibm獲得成功的價值觀制度化。
對于那些具有強烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田，在這里他們揮灑著智慧與遠見，促使企業發生革新性的變化。tcl總裁李東生就是一例，在他的帶領下，tcl創造了一個又一個輝煌業績，從而也形成了tcl獨特的合金文化。他認為tcl之所以能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。杰出的領導者對企業來說是不可多得的財富，他們對企業文化體系影響巨大。
處于不同生命周期的企業，會采用不同的控制系統，著重點不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創的公司，創新的意識可能更強，而一家已經成熟的公司，強調的則是人們的做事方式，資源更多應用在控制系統上。創業者、繼任者以及發展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復的，在這些因素的影響下形成的企業文化對企業來說是非常寶貴和稀缺的。
是否難以模仿
企業文化從無形入手，它所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的，所關注的企業中的符號，如語言、規范、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因為此，許多企業文化理論者把這一特征描述成影響企業運作的無形的手。無形，就意味著難以學習與模仿。
近幾年，阿里巴巴在國內做得比較成功，它就是一個以文化為特征的企業。眾多企業去過阿里巴巴取經，這其中不乏大量網絡企業。但浩浩蕩蕩的參觀，回來后的結果卻讓人尷尬，企業依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在于企業的執行力不夠，更重要的是固有的企業文化在潛移默化起作用。這是無形的東西，無法模仿。
是否不可替代
所謂企業文化是指企業在長期的經營活動中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式的總和。它不是實際的物質，而是以無形的形式存在于企業中。無形本身就是難以替代。
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