傳統行業人人自危，商家如何巧妙地布局渠道？

近幾年，傳統行業轉型升級已經打響，就好比零售大戰，今年線下渠道也加入戰局，阿里+蘇寧、飛凡、飛牛相繼亮劍，使千篇一律的零售大戰更具可看性。
零售戰爭從線上蔓延至線下，不僅代表零售業的前進方向，也是危機之下自救的重要舉措。零售巨頭清楚地明白，純線上或純線下的銷售模式，已無法滿足長遠發展需求，線上線下全渠道布局才是可行策略，平臺商家也必須快速適應這一新變化。
值得注意的是，去年被持續唱衰的微商，如今市場已回歸理性，并呈現出逆勢崛起的態勢，未來或成為渠道變革不可或缺的重要力量。如果樂觀估計，未來中國零售業將三分天下，電商、實體、微商分別占比30%、40%、30%。
移動互聯網浪潮席卷各行各業，零售渠道變革之戰已悄然打響，沒有任何商家能夠置身事外。
電商：人口紅利消失后轉戰線下
今年3月，阿里2016財年總交易額突破3萬億大關，超越沃爾瑪成為全球零售業霸主，這不僅是阿里發展歷程上的一大里程碑事件，也將載入世界零售史，其最大意義在于這是數字經濟的勝利。
有人把數字經濟簡單比作虛擬經濟，我并不認同，阿里不滿足于只扮演線上渠道的角色，而是希望成為新商業時代的基礎設施，推動商家商品研發、生產、供應鏈、銷售、營銷、售后等全流程的變革，這是由量變到質變的過程。
正如前文所言，零售業只有線上線下齊開花才有未來，線上交易額一路高歌猛進，并不能確保阿里高枕無憂，人口紅利的消失倒逼其付出再大代價也要攻下線下這座城池。事實上，擅長戰略布局的馬云早已意識到線下將成為阿里下一個突破點，在逐步整合銀泰后，去年8月阿里以283億大手筆投資蘇寧，后者是國內零售業中體量最龐大、轉型最成功的傳統企業。
融合10個月后，阿蘇共同宣布已進行“深入血脈和神經末梢的融通”，通過陸續打通電商、物流、售后服務、營銷、金融、大數據等線上線下體系，雙方已經在北上廣等6個城市實現半日達，并提供門店自提、就近門店送貨等多項服務。隨著融合漸入佳境，阿蘇未來規劃也浮出水面，豪言推動社會零售總額從30萬億走向300萬億。
這邊阿蘇盡顯零售野心，那邊其勁敵京東也沒閑著，去年搶先阿蘇聯姻一步，宣布戰略入股永輝超市，后者在全國17個省擁有360家大中型超市，生鮮是其優勢品類。眾所周知，生鮮供應鏈上游環節多且復雜，以自營模式起家的京東經營全品類生鮮面臨著極高的供應鏈整合難度，借助永輝在生鮮采購和冷鏈物流的優勢，京東可以彌補生鮮全品類的供應鏈短板。
更為重要的是，永輝還可以為京東到家持續加碼，后者是京東力推的零售o2o業務。京東副總裁鄧天卓曾表示，京東做o2o不會碰重的供應鏈，只提供解決方案，核心是物流，以眾包配送為主，自建配送兜底。永輝深入社區的數百家門店，可以成為京東配送體系中天然的倉儲和配送節點，京東配送隊伍接入后，形成一套完整的物流體系，以打贏物流攻堅戰，滿足用戶即時性、碎片化消費需求。
實體：電商沖擊下被迫轉戰線上
傳統零售業凋敝早已不是新聞，時不時傳來的關店潮，使商場、百貨、便利店等零售業態人人自危。早在2014年，傳統零售業蕭條初露端倪。數據顯示，截至2014年8月，中國社會零售總額16.61萬億元，同比增長12.1%，其中大型零售企業商品銷售總額8.3萬億元，增速為9.7%，低于社會零售總額2.4個百分點，低速增長勢頭一直蔓延至2015年。傳統零售業之所以光環褪去，根本原因是用戶認知和消費習慣向線上轉移，線下零售商受到前所未有的生存壓力。
在零售業中，百貨受到電商的沖擊最大，其商業模式的本質是地產生意，不涉足供應鏈管理，重點放在選址、招商和會員管理，這種坐地收租的模式在電商面前幾乎沒有還手之力。電商搭建一個個“租金”低廉、流量可觀的銷售平臺，對百貨商場招商帶來沉重打擊，而且互聯網公司擅長的用戶信息和行為數據的收集、分析，也是百貨商場會員管理體系無法比擬的優勢。
在這一背景下，傳統零售業開啟自救模式，基本套路是：sku和會員管理數據化、打通線上線下購物場景和流程、強調用戶體驗。只不過，不同零售商采取的突圍策略各有差異，蘇寧選擇與阿里聯姻，彌補線上銷量不理想的短板;萬達則選擇牽手騰訊、百度組建飛凡電商，受制于根深蒂固的傳統思維，上線近1年表現平平。
事實上，無論是阿蘇、騰百萬還是銀泰阿里、永輝京東，都傳遞出一個明確信號：越來越多的商超開始走出自身體系，尋求與互聯網公司的合作，成為商超轉型的主流作派。再比如物美，其放棄獨立運營線上的想法，與生鮮電商多點合作，后者可以幫助物美重塑流程，包括采購、商家管理、包裝等環節，提供商品“1小時送達”服務，確保用戶線上線下購物體驗的無縫對接。
除了商超與互聯網公司分工協作，也不乏商超自主搭建o2o業務框架并開發app，僅在業務層面與電商置換部分資源，大悅城、天虹商場是典型代表。不過，商超單憑一己之力，以自營電商模式企圖從阿里、京東虎口奪食，難度大且不可持續，拋開思維轉變不談，自營電商只是商超的補充，自身訂單支撐不了其運營成本，必須依靠線下給線上輸血，幾乎不可能實現盈利。
當然，也有財大氣粗的零售巨頭直接收購電商平臺，最典型的是沃爾瑪全資控股1號店，被視為沃爾瑪強化線上的重要舉措。不過，兩個龐大體系之間的全面整合難度極高，供應鏈、sku、用戶、支付、售后等環節存在諸多變數。值得注意的是，沃爾瑪收購1號店前夕，在深圳試點賣場o2o平臺速購，計劃推廣到全國，一旦發力推廣，將不可避免與1號店陷入左右互搏境地，如何協調兩個平臺為己所用，將決定沃爾瑪零售o2o的命運走向。
微商：持續唱衰后逆勢崛起
在零售渠道變革如火如荼展開的當下，曾紅極一時的微商無法被市場正視。這也難怪，經歷近2年野蠻生長后，微商的弊端逐漸顯現，商品來源不明、價格不透明、售后形同虛設讓用戶敬而遠之，微商從業者也對商品滯銷、利潤偏低頗感無奈。尤其是去年5月央視猛烈抨擊微商亂象，各種唱衰聲音此起彼伏，微商仿佛行將就木。
在我看來，微商不僅不會消失，而且生命力極其頑強。激烈的市場競爭使微商經歷一輪又一輪的洗牌，凈化行業空氣的同時，也使得真正有競爭力的平臺存活下來，它們將成為商家銷售和會員管理的重要渠道。
一直以來，微商沒有一個明確的定義，甚至被等同于“朋友圈賣貨”。其實不然，微商是企業或個人基于社會化媒體開店的新型電商，即移動社交電商，朋友圈賣貨是c2c微商，有平臺背書的b2c微商才是未來，c2c微商最終會成為b2c微商的個人分銷商。
顯然，朋友圈賣貨不是長久之計，深度結合微信社交關系進行銷售的第三方購物平臺，以及基于微信深度開發的自營商城已成為微商的主流。前者催生出萌店、微店、有贊，后者養活一大批微信第三方開發者。
對商家而言，萌店、微店等平臺健全的分銷體系是其推廣商品和品牌的法寶，分銷體系是決定其銷量的關鍵所在，一旦喪失勢必對銷量產生嚴重沖擊。盡管目前尚無微信封殺萌店、微店外鏈的跡象，但或多或少給商家不安全感。相比之下，微信商城則完全可以讓商家高枕無憂，微信的社交關系、會員管理、支付體系都為其所用，越來越受到商家的青睞。
以雨傘龍頭企業天堂傘為例，近期其聯手國內知名微信第三方開發者微巴人人店，上線天堂傘廠家版人人店，店中擁有12大類商品，憑借天堂傘強大的品牌影響力和人人店分銷系統的傳播力，半個多月內訂單超過5萬單。正是看中微巴人人店的分銷優勢和微商前景，天喔、清風等品牌也相繼上線廠家版人人店。
為何商家接入微巴人人店后，仿佛產生化學反應般銷量猛增?我認為根本原因是微巴人人店一鍵開分店、無限分銷、三級提傭的系統機制。與淘寶中心化流量販賣不同的是，微信完全是去中心化，用戶購物變得更加碎片化，80%的微商城流量來自社交關系鏈的傳播，如何激發用戶主動傳播成為流量獲取的關鍵。
微巴人人店通過分享成交賺傭金的機制，大大激發用戶主動傳播的積極性，帶來流量的持續裂變，有利于商家拉新促活。目前，微巴人人店已服務超過45萬個商家，中小企業和個體創業者占80%以上，且搭建微商城的企業數量以每季度68%的增速遞進，發展潛力不可小覷。
無論是萌店、微店還是微巴人人店，在使微商走向正規化的同時，也為自身帶來廣闊的市場空間，未來商家覆蓋量和商品交易額將再創新高，成為不可或缺的銷售渠道。
對零售渠道而言，無論從線上走向線下還是從線下走向線上，難度都不小，而如何從轉型陣痛中汲取教訓大步向前，不僅考驗領導人的智慧和決斷力，也將左右企業未來命運。


包裝印刷等實體行業大變局時代來臨
諾基亞造成今天的局面，到底是誰的錯？
印刷后上光油的優點有哪些？
納米圖像印刷對其他工業領域的支持
日本印刷書刊出版業發展不容樂觀
大學生自主研發可遠程操控的3D打印機
紙印刷品的上光加工及故障排除辦法
印刷機組合刮刀的使用經驗及安裝方法