銷售如下棋，這些招數教你與客戶博弈

昨天，兩大爺堅持在雨中下棋的視頻瞬間火遍網絡。網友們紛紛點贊大爺下棋的忘我與堅持的精神，也不乏眾多神回復。
@觀棋不雨真君子，兩大爺下棋，老天爺怎么能“雨”呢？
@一大爺說：這么大的雨，你這馬就不能過河了。
大爺一說：當頭炮將軍。 大爺二說：嘿嘿，雨這么大你這炮早廢了。
@左邊大爺三路高地塔已經被推了，所以一直很緊張的擦汗，準備守水晶防御一波。看起來右邊大爺很輕松的玩著手中的棋子，但恰好他玩棋子的動作充分的暴露了他內心的緊張。因為雖然推上了高地，但此刻一點也不能失誤，一旦出現失誤，左邊大爺打出一波高潮，就直接順著中路直推水晶了。這是一把膀胱局呀。
其實，營銷何嘗不是一盤棋局上的博弈呢。做銷售跟下棋一樣，既要統籌全局，又要兼顧細節。以下是一些項目銷售中常用的策略，希望對你有所啟發。
1、快馬加鞭
如果我們已經充分理解了客戶需求，產品能滿足需求，而且客戶部分關鍵人對我們的態度不錯，支持度較高；我們已經發展了級別較高的coach；項目總體形勢看上去對我方有利，和競爭對手相比，我們處于領先地位。
恭喜你，在這種情況下，可以采用“快馬加鞭“的策略。
建議基于優勢快速推進，同時思考還有什么障礙和風險？接下來以哪些人為根據地強化優勢？或者發展哪些人支持我們？發揮我們的什么優勢，能更快速推進項目？
道家認為：物極必反。如果占據了絕對優勢，反而要特別小心，因為陶醉是危險的開始。銷售人員要留意客戶外部環境和自身的變化；角色覆蓋要全面，特別警惕陌生人。《詩經·小雅·小旻》有十二個字，可以描述做復雜項目銷售的狀態：戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰。
2、構建壁壘
如果項目總體形勢不錯，有一定優勢，我們與客戶多個關鍵人達成了共識，爭取到了他們的支持。接下來，在鞏固現有優勢、快速推進項目進程的同時，要思考如何構建競爭壁壘？如何在客戶制定選擇標準的過程中，將自己的獨特優勢植入其中？通過這種方式，構建競爭壁壘。
3、深挖需求
項目總體形勢看似不錯，客戶內部有些人比較支持我們，但是缺乏堅定的支持者。這種情況下，可能是客戶關鍵人的組織結果和個人贏還沒充分滿足。
我們需要深度挖掘客戶的需求，不僅要了解what（客戶希望購買什么產品？），更需要了解how（客戶希望如何使用產品，解決問題？）和why（客戶為什么要購買？動機是什么？）
聚焦關鍵角色，深挖業務需求、績效目標、個人購買動機，充分滿足個人贏和組織結果，以此贏得客戶的真正支持。
4、全員覆蓋
有些項目，我們只接觸了客戶內部少數幾個人，有些人對我們態度還不錯，比較支持我們。在這種情況下，我們要分析角色覆蓋是否全面？
eb（最終決策者和輔助決策者）、ub（直接應用收益者、間接應用受益者）、tb（預算支持者、流程審批者、標準把關者）、coach（教練、內部倡導者）都找到了？
基層、中層、高層（針對這個項目而言，和客戶內部的組織結構不一定相同）都找了嗎？他們分別是什么態度？
我們接觸的客戶關鍵人越多，對他們越了解，項目風險就越小。相反，如果一個項目僅僅接觸了一兩個人，風險極高，需要盡快接觸更多人。
5、明修暗度
在《復雜銷售的客戶決策模型》中，我們分析了項目不同階段，ub、tb和eb參與度變化曲線。項目前期， ub參與度高，他們源于自身處境，提出具體需求；項目中期，tb參與度高，他們匯總需求，判斷各家供應商是否符合入圍條件；項目后期，eb參與度，他們權衡各家方案的投資回報，風險等，作出最終決策。
因此，當我們明白了這個規律，前期未必要請自己請公司高層去見客戶eb；也不能前期僅和ub溝通，以為搞定了應用部門就等著簽訂合同；中期和tb溝通順暢，以為tb說選我們就真的能選我們。
在每個階段，不僅和處于高位的人充分溝通，爭取支持；也要去拜訪下一階段即將高度參與的人，提前溝通，先入為主，留下良好的第一印象。銷售人員要做到“明修棧道暗度陳倉”，而不要等水到了再忙著挖水渠。
6、分兵而治
有些客戶內部幾個關鍵人，屬于不同派系，或者彼此有難以調和的矛盾。凡是一方支持的，另一方就會反對。遇到這種情況，如果項目較大，一個項目可以安排多個銷售人員，分別應對各派系，爭取各派的支持。銷售人員盡量不要卷入客戶內部政治矛盾，成為政治斗爭的犧牲品。
7、緩兵之計
如果項目介入較晚，目前總體形勢對我們不利，我們還沒有充分了解客戶的需求，缺乏堅定的支持者，還未接觸客戶高層，怎么辦？
銷售人員憑經驗和直覺，感覺另有他人在背后推動項目前進，這種情況下，怎么辦？
有個辦法叫“時間換空間”，想一想，有什么辦法能踩剎車，讓進程緩下來，為自己爭取時間？比如改變客戶的需求？改變項目的范圍？引入內部新的關鍵人入局？擴大風險，讓客戶重新評估？
一旦爭取到了時間，讓項目進度變緩，與客戶不同層面的人接觸，就可能找到突破口。
8、大單小做
如果客戶需求很復雜，項目范圍比較廣，參與決策人員太多，我們也難以全部滿足，怎么辦？
如果遇到一個比較理想的客戶，今后合作機會很大。但我們和這個客戶之前沒有任何合作，認識的人級別不高，如果直接談一個大項目，難度是否很大？
遇到類似情況，大單小做，也許是個不錯的選擇。
如果吃下整只雞很困難，不如先吃雞腿和雞翅。
例如，有沒有可能，幫客戶拆分項目？把一個項目化大為小、化整為零，分為一期、二期、三期？選擇我們最有優勢的項目，作為第一期項目？先實現小范圍合作，取得了客戶的信任，以后再謀全局？
9、迂回突破
如果這個項目，對手占據優勢，經營多年，客戶內部很多關鍵人都是對手的老熟人，也不必喪氣。
正面進攻難度較大，可以迂回作戰，繞著這些關鍵人轉一圈，看看能不能找到薄弱環節，發現突破口。
有人的地方就有江湖，有人的地方就有矛盾。沒有那個組織是鐵板一塊，也不可能所有人都支持某一家供應商。組織內部因為業務關系（例如銷售部和市場部、銷售部與技術支持部門、采購部和財務部等）、人的關系（客戶內部政治斗爭）等，存在很多矛盾。如果善加利用，一定能尋找到突破口。對方最薄弱的環節，就是我們的最佳突破口。
10、趁火打劫
復雜項目銷售中，既要關注客戶的變化，也要關注競爭對手的變化。如果競爭對手出現了重大變化，例如項目負責人調整、組織調整、有重大負面消息等，可以為我所用。
搜集證據，分析對手的不利消息可能對客戶可能造成的影響，告知客戶內部支持我們的人，通過他們講出來。如果銷售人員直接講，客戶會覺得銷售人員在攻擊競爭對手，容易弄巧成拙。趁著競爭對手發生重大變化，無暇顧及項目，快速推進。
11、合縱連橫
如果一個項目中競爭對手過多，可以了解客戶關鍵人對各家的看法，分析各家優劣勢。然后選擇特定的對手結盟，引導客戶縮小選擇范圍。遠交近攻，步步為營。
比如，高端品牌聯手，從品牌知名度方面，屏蔽中低端品牌；國產品牌聯手，從信息安全角度，屏蔽外資品牌；本地品牌聯手，從售后服務及時性方面，屏蔽除外地品牌。
12、化敵為友
如果一個項目過于復雜，范圍太廣，任何一個供應商做起來都有難度，不妨尋找優勢互補的供應商，結盟。大家化敵為友，聯手說服客戶，將一個大項目拆分為幾個小項目，每家各做一部分。
13、靜觀其變
如果一個項目整體形勢不好，關鍵人的態度多是ek（我行我素）和oc（班門弄斧），客戶不著急，似乎也沒下定決定去改變。
這種情況下，不妨先停下來分析一下，客戶會很快啟動這個項目嗎？我們贏單優勢是什么？贏單機會到底多大？真的還要繼續投入精力資源去做嗎？
客戶內部關鍵人現在的態度是ek和oc，并不意味著永遠都是這樣，也許外部環境或客戶內部發生變化，會讓他們變成g和t。
靜觀其變，并非放棄項目，而是把主要精力投給g和t較多的項目，對此項目保持關注，觀察是否有變化發生。
14、走為上策
如果項目介入較晚，例如被客戶的采購部門邀請參加投標，進來后發現整體形勢非常不利。和客戶內部關鍵人溝通，發現他們都能講的頭頭是道，競爭對手已經做好了教育科普工作。競爭對手對客戶的需求了解比較全面，也有能力完成這個項目。
在這種情況下，不宜采用低價策略搶項目。銷售人員不妨和客戶坦誠溝通，詢問客戶需要我們怎么配合。如果客戶不需要配合，不妨早點離開。如果客戶需要我們參與，先幫客戶，和客戶建立合作關系，為今后合作創造機會。
有些項目需要堅持，有些項目需要放棄，懂得放棄的銷售才是好銷售。三十六計，走為上策。


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