如何像巴菲特那樣管理公司
發(fā)布時(shí)間：2024-06-06 點(diǎn)擊：73
沃倫•巴菲特被視為這個(gè)時(shí)代最好的投資者、甚至“股神”，但他的管理記錄其實(shí)也同樣無與倫比。1965年5月，也就是整整50年前，他接掌了伯克希爾哈撒韋公司。時(shí)至今日，他依然是該公司的掌門人。這是一項(xiàng)極不尋常的成就。阿爾弗雷德•p•斯隆可能是美國(guó)商業(yè)史上最富傳奇色彩的首席執(zhí)行官，他執(zhí)掌通用汽車公司23年。約翰•d•洛克菲勒掌管美孚石油公司27年。就近期而言，比爾•蓋茨曾經(jīng)擔(dān)任微軟公司首席執(zhí)行官25年時(shí)間。
但這就是問題所在。盡管世界各地的投資者都在熱切模仿巴菲特的投資方式，但毫不夸張地說，他的管理模式對(duì)公司文化毫無影響。查理•芒格是巴菲特的老戰(zhàn)友，也是伯克希爾公司的副總裁。在他看來，“伯克希爾體系”是該公司成功的關(guān)鍵所在。然而，芒格在2015年的致股東公開信中寫道，“在我所了解的大公司里，還沒有哪家具備這個(gè)體系的一半要素。”
巴菲特管理方式的一大特點(diǎn)是特別關(guān)注資本配置。對(duì)巴菲特來說，在伯克希爾體系中增加一家公司與在投資組合中增加一個(gè)股票并無二致。然而，一旦完成收購，巴菲特就幾乎再也不會(huì)賣掉，并給予該公司經(jīng)理層以極大的自主權(quán)。
另一大特點(diǎn)是避免官僚體制。伯克希爾并沒有對(duì)旗下60多家公司實(shí)施某種標(biāo)準(zhǔn)化流程，這家擁有34萬名雇員的龐大聯(lián)合體，也沒有全公司范圍的預(yù)算。
第三個(gè)特點(diǎn)是，不搞那些司空見慣、在巴菲特看來只會(huì)滋生短期主義思維的企業(yè)儀式。所以，該公司從不發(fā)布業(yè)績(jī)指引，不經(jīng)常搞股票分拆，也沒有股票期權(quán)。
當(dāng)然要承認(rèn)，并不是巴菲特風(fēng)格的每一方面都適合所有行業(yè)，其中一些要素有可能導(dǎo)致多種問題(下文會(huì)繼續(xù)探討這一點(diǎn))。但就在他擔(dān)任掌門人的這半個(gè)多世紀(jì)里，伯克希爾的股價(jià)上漲了12000倍，道瓊斯工業(yè)指數(shù)同期僅上漲了18倍。目前伯克希爾的市值高達(dá)3500億美元，位居美國(guó)上市公司第三位。由此可以想見，他必有某些方面值得一些經(jīng)理人學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，我必須澄清的是，我本人投資了伯克希爾公司。我是一家擁有該公司股票的共同基金的董事會(huì)成員，也是巴菲特傳記的作者。所以，別指望我會(huì)對(duì)伯克希爾的前景有什么不偏不倚的展望。
奇怪的是，當(dāng)年收購伯克希爾時(shí)，巴菲特并沒有使用其招牌式的策略——友好地收購那些領(lǐng)導(dǎo)有方的優(yōu)秀公司。在最近致股東的信中，他講述了這段舊事。那時(shí)，伯克希爾只是一家在低成本對(duì)手圍攻下深陷困境的紡織品企業(yè)，巴菲特一時(shí)沖動(dòng)，收購了這家公司。在他的合伙制投資公司購買了該公司股份后，巴菲特對(duì)其管理戰(zhàn)略越來越失望，最終購買了控股權(quán)，并將首席執(zhí)行官掃地出門。當(dāng)時(shí)是1965年，巴菲特時(shí)年34歲(如今他已經(jīng)85歲了)。
通過觀察該公司前任首席執(zhí)行官的錯(cuò)誤，巴菲特獲得了第一個(gè)教訓(xùn)：絕不要將有用的錢投到糟糕的業(yè)務(wù)上，哪怕這是你的本業(yè)。伯克希爾在紡織業(yè)掙扎了20多年。經(jīng)過一番努力，該公司微薄的利潤(rùn)逐漸變得豐厚起來。到1985年他關(guān)閉工廠時(shí)，伯克希爾已在保險(xiǎn)、報(bào)業(yè)、糖果業(yè)和制造業(yè)擁有相當(dāng)?shù)墓煞荩€有一個(gè)龐大的普通股投資組合。
到那時(shí)，巴菲特的合伙制投資公司已經(jīng)進(jìn)行了清償：其投資者獲得伯克希爾公司的股票，而巴菲特則成為該公司最大的股東。合伙制遺產(chǎn)非常重要，因?yàn)椴讼柟灸壳耙廊粚?shí)行這種運(yùn)營(yíng)制度。該公司的董事只領(lǐng)取象征性的薪酬，也沒有責(zé)任保險(xiǎn)。他們大量購買股票。這種在美國(guó)公司史上幾乎聞所未聞的制度安排意味著，董事們必須對(duì)自己的使命深信不疑。
巴菲特和股東的關(guān)系也體現(xiàn)了合伙制的精髓。巴菲特從不做短期內(nèi)拉升股價(jià)的事情(比如發(fā)布業(yè)績(jī)指引)，因?yàn)樗胍㈤L(zhǎng)期的股東關(guān)系。他也很少會(huì)用股份去支付收購款，因?yàn)樗幌胂♂尮煞荨?br> 巴菲特也不搞什么股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)檫@么做會(huì)使高管的利益和普通投資者的利益脫鉤。實(shí)際上，在高管薪酬上，伯克希爾也和傳統(tǒng)做法大相徑庭。巴菲特和芒格每人的薪酬僅為10萬美元，也沒什么獎(jiǎng)金，而如今很多首席執(zhí)行官僅每天的收入就能達(dá)到10萬美元。
如果內(nèi)心的貪婪是導(dǎo)致那些同行不愿采用巴菲特薪酬模式的原因，那么還有些東西——可稱其為管理層的不安全感——使得他們不想效仿他對(duì)短期績(jī)效的超然態(tài)度。很多首席執(zhí)行官都對(duì)華爾街怕得要死，不敢讓投資人失望，而且常常滿足于獲得一些華而不實(shí)的表面價(jià)值。拆分股票以提高流動(dòng)性，就是這種心態(tài)的表現(xiàn)，剝離公司資產(chǎn)以“釋放”價(jià)值亦是如此。
喬治華盛頓大學(xué)教授，《超越巴菲特的伯克希爾》(berkshire beyond buffett)一書的作者勞倫斯•坎寧安表示，巴菲特的絕大多數(shù)管理技巧都是從現(xiàn)已退休的capital cities/abc公司首席執(zhí)行官湯姆•墨菲身上學(xué)來的(巴菲特是該公司的主要投資者，墨菲現(xiàn)在是伯克希爾董事會(huì)成員)。
不過坎寧安指出，那些想效仿巴菲特的上市公司都面臨顯而易見的障礙。以通用汽車公司為例，最近，短期股東都要求公司派發(fā)現(xiàn)金股利(哪怕明知通用汽車幾年前才擺脫破產(chǎn)危機(jī))。由于急于避免發(fā)生代理人沖突，經(jīng)理層讓步了。而巴菲特?fù)碛械目毓蓹?quán)，能讓他像私營(yíng)企業(yè)的老板一樣，免受這種壓力。
但伯克希爾畢竟是一家上市公司，其管理風(fēng)格有違一些管理規(guī)范。正如巴菲特所寫的那樣：“我們信任自己的經(jīng)理，放手讓他們經(jīng)營(yíng)。”這一誠信體系在2011年遭遇了滑鐵盧。當(dāng)時(shí)有媒體爆料稱，伯克希爾能源行業(yè)總監(jiān)戴維•索科爾先是向一家公司投資了1千萬美元，然后推薦伯克希爾去收購該公司。
盡管這一事件是伯克希爾歷史上的污點(diǎn)，但坎寧漢認(rèn)為，這只是一種富有價(jià)值的折衷體制難免出現(xiàn)的缺陷。他說，如果伯克希爾加強(qiáng)其官僚體制，“那就會(huì)減緩決策進(jìn)度，從而錯(cuò)失各種機(jī)會(huì)，同時(shí)也沒人能保證這樣就不會(huì)出問題。”
伯克希爾之所以獲得如此巨大的成功，僅僅是因?yàn)樗恼崎T人是巴菲特嗎?這是一個(gè)讓無數(shù)股東頗感痛苦的問題。如果伯克希爾嚴(yán)格遵循企業(yè)治理制度，董事會(huì)不那么洋溢親情，或者讓公司變成一個(gè)沒有那么多巴菲特的親朋故友的機(jī)構(gòu)，并且讓巴菲特65歲就告老還鄉(xiāng)，伯克希爾的股東現(xiàn)在很可能就不會(huì)那么富有。芒格字斟句酌地問道：“天下有幾人能干出巴菲特這番偉業(yè)呢?”
不過，讓其他公司因?yàn)榘头铺氐奶厥獬删投南乙邹H，似乎不太恰當(dāng)。事實(shí)上，他和芒格主要的不滿，即美國(guó)公司太官僚、太執(zhí)迷于短期利益，確實(shí)無比正確。芒格在自己致股東的信中寫道：“伯克希爾這套管理體系應(yīng)該在
智能監(jiān)管使軟包裝行業(yè)轉(zhuǎn)向發(fā)展
中國(guó)印刷業(yè)生存環(huán)境：轉(zhuǎn)型壓力大于贏利機(jī)遇
數(shù)字印刷的構(gòu)成和成像原理介紹
我國(guó)印刷產(chǎn)業(yè)規(guī)模已躍居全球第三
愛普生T3080大幅面打印機(jī)參數(shù)解析
什么樣的會(huì)員制讓圖文加盟店的客戶更忠誠？
美國(guó)報(bào)紙業(yè)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)
規(guī)范化管理快印店圖文文件基本條例
但這就是問題所在。盡管世界各地的投資者都在熱切模仿巴菲特的投資方式，但毫不夸張地說，他的管理模式對(duì)公司文化毫無影響。查理•芒格是巴菲特的老戰(zhàn)友，也是伯克希爾公司的副總裁。在他看來，“伯克希爾體系”是該公司成功的關(guān)鍵所在。然而，芒格在2015年的致股東公開信中寫道，“在我所了解的大公司里，還沒有哪家具備這個(gè)體系的一半要素。”
巴菲特管理方式的一大特點(diǎn)是特別關(guān)注資本配置。對(duì)巴菲特來說，在伯克希爾體系中增加一家公司與在投資組合中增加一個(gè)股票并無二致。然而，一旦完成收購，巴菲特就幾乎再也不會(huì)賣掉，并給予該公司經(jīng)理層以極大的自主權(quán)。
另一大特點(diǎn)是避免官僚體制。伯克希爾并沒有對(duì)旗下60多家公司實(shí)施某種標(biāo)準(zhǔn)化流程，這家擁有34萬名雇員的龐大聯(lián)合體，也沒有全公司范圍的預(yù)算。
第三個(gè)特點(diǎn)是，不搞那些司空見慣、在巴菲特看來只會(huì)滋生短期主義思維的企業(yè)儀式。所以，該公司從不發(fā)布業(yè)績(jī)指引，不經(jīng)常搞股票分拆，也沒有股票期權(quán)。
當(dāng)然要承認(rèn)，并不是巴菲特風(fēng)格的每一方面都適合所有行業(yè)，其中一些要素有可能導(dǎo)致多種問題(下文會(huì)繼續(xù)探討這一點(diǎn))。但就在他擔(dān)任掌門人的這半個(gè)多世紀(jì)里，伯克希爾的股價(jià)上漲了12000倍，道瓊斯工業(yè)指數(shù)同期僅上漲了18倍。目前伯克希爾的市值高達(dá)3500億美元，位居美國(guó)上市公司第三位。由此可以想見，他必有某些方面值得一些經(jīng)理人學(xué)習(xí)。
當(dāng)然，我必須澄清的是，我本人投資了伯克希爾公司。我是一家擁有該公司股票的共同基金的董事會(huì)成員，也是巴菲特傳記的作者。所以，別指望我會(huì)對(duì)伯克希爾的前景有什么不偏不倚的展望。
奇怪的是，當(dāng)年收購伯克希爾時(shí)，巴菲特并沒有使用其招牌式的策略——友好地收購那些領(lǐng)導(dǎo)有方的優(yōu)秀公司。在最近致股東的信中，他講述了這段舊事。那時(shí)，伯克希爾只是一家在低成本對(duì)手圍攻下深陷困境的紡織品企業(yè)，巴菲特一時(shí)沖動(dòng)，收購了這家公司。在他的合伙制投資公司購買了該公司股份后，巴菲特對(duì)其管理戰(zhàn)略越來越失望，最終購買了控股權(quán)，并將首席執(zhí)行官掃地出門。當(dāng)時(shí)是1965年，巴菲特時(shí)年34歲(如今他已經(jīng)85歲了)。
通過觀察該公司前任首席執(zhí)行官的錯(cuò)誤，巴菲特獲得了第一個(gè)教訓(xùn)：絕不要將有用的錢投到糟糕的業(yè)務(wù)上，哪怕這是你的本業(yè)。伯克希爾在紡織業(yè)掙扎了20多年。經(jīng)過一番努力，該公司微薄的利潤(rùn)逐漸變得豐厚起來。到1985年他關(guān)閉工廠時(shí)，伯克希爾已在保險(xiǎn)、報(bào)業(yè)、糖果業(yè)和制造業(yè)擁有相當(dāng)?shù)墓煞荩€有一個(gè)龐大的普通股投資組合。
到那時(shí)，巴菲特的合伙制投資公司已經(jīng)進(jìn)行了清償：其投資者獲得伯克希爾公司的股票，而巴菲特則成為該公司最大的股東。合伙制遺產(chǎn)非常重要，因?yàn)椴讼柟灸壳耙廊粚?shí)行這種運(yùn)營(yíng)制度。該公司的董事只領(lǐng)取象征性的薪酬，也沒有責(zé)任保險(xiǎn)。他們大量購買股票。這種在美國(guó)公司史上幾乎聞所未聞的制度安排意味著，董事們必須對(duì)自己的使命深信不疑。
巴菲特和股東的關(guān)系也體現(xiàn)了合伙制的精髓。巴菲特從不做短期內(nèi)拉升股價(jià)的事情(比如發(fā)布業(yè)績(jī)指引)，因?yàn)樗胍㈤L(zhǎng)期的股東關(guān)系。他也很少會(huì)用股份去支付收購款，因?yàn)樗幌胂♂尮煞荨?br> 巴菲特也不搞什么股權(quán)激勵(lì)，因?yàn)檫@么做會(huì)使高管的利益和普通投資者的利益脫鉤。實(shí)際上，在高管薪酬上，伯克希爾也和傳統(tǒng)做法大相徑庭。巴菲特和芒格每人的薪酬僅為10萬美元，也沒什么獎(jiǎng)金，而如今很多首席執(zhí)行官僅每天的收入就能達(dá)到10萬美元。
如果內(nèi)心的貪婪是導(dǎo)致那些同行不愿采用巴菲特薪酬模式的原因，那么還有些東西——可稱其為管理層的不安全感——使得他們不想效仿他對(duì)短期績(jī)效的超然態(tài)度。很多首席執(zhí)行官都對(duì)華爾街怕得要死，不敢讓投資人失望，而且常常滿足于獲得一些華而不實(shí)的表面價(jià)值。拆分股票以提高流動(dòng)性，就是這種心態(tài)的表現(xiàn)，剝離公司資產(chǎn)以“釋放”價(jià)值亦是如此。
喬治華盛頓大學(xué)教授，《超越巴菲特的伯克希爾》(berkshire beyond buffett)一書的作者勞倫斯•坎寧安表示，巴菲特的絕大多數(shù)管理技巧都是從現(xiàn)已退休的capital cities/abc公司首席執(zhí)行官湯姆•墨菲身上學(xué)來的(巴菲特是該公司的主要投資者，墨菲現(xiàn)在是伯克希爾董事會(huì)成員)。
不過坎寧安指出，那些想效仿巴菲特的上市公司都面臨顯而易見的障礙。以通用汽車公司為例，最近，短期股東都要求公司派發(fā)現(xiàn)金股利(哪怕明知通用汽車幾年前才擺脫破產(chǎn)危機(jī))。由于急于避免發(fā)生代理人沖突，經(jīng)理層讓步了。而巴菲特?fù)碛械目毓蓹?quán)，能讓他像私營(yíng)企業(yè)的老板一樣，免受這種壓力。
但伯克希爾畢竟是一家上市公司，其管理風(fēng)格有違一些管理規(guī)范。正如巴菲特所寫的那樣：“我們信任自己的經(jīng)理，放手讓他們經(jīng)營(yíng)。”這一誠信體系在2011年遭遇了滑鐵盧。當(dāng)時(shí)有媒體爆料稱，伯克希爾能源行業(yè)總監(jiān)戴維•索科爾先是向一家公司投資了1千萬美元，然后推薦伯克希爾去收購該公司。
盡管這一事件是伯克希爾歷史上的污點(diǎn)，但坎寧漢認(rèn)為，這只是一種富有價(jià)值的折衷體制難免出現(xiàn)的缺陷。他說，如果伯克希爾加強(qiáng)其官僚體制，“那就會(huì)減緩決策進(jìn)度，從而錯(cuò)失各種機(jī)會(huì)，同時(shí)也沒人能保證這樣就不會(huì)出問題。”
伯克希爾之所以獲得如此巨大的成功，僅僅是因?yàn)樗恼崎T人是巴菲特嗎?這是一個(gè)讓無數(shù)股東頗感痛苦的問題。如果伯克希爾嚴(yán)格遵循企業(yè)治理制度，董事會(huì)不那么洋溢親情，或者讓公司變成一個(gè)沒有那么多巴菲特的親朋故友的機(jī)構(gòu)，并且讓巴菲特65歲就告老還鄉(xiāng)，伯克希爾的股東現(xiàn)在很可能就不會(huì)那么富有。芒格字斟句酌地問道：“天下有幾人能干出巴菲特這番偉業(yè)呢?”
不過，讓其他公司因?yàn)榘头铺氐奶厥獬删投南乙邹H，似乎不太恰當(dāng)。事實(shí)上，他和芒格主要的不滿，即美國(guó)公司太官僚、太執(zhí)迷于短期利益，確實(shí)無比正確。芒格在自己致股東的信中寫道：“伯克希爾這套管理體系應(yīng)該在
智能監(jiān)管使軟包裝行業(yè)轉(zhuǎn)向發(fā)展
中國(guó)印刷業(yè)生存環(huán)境：轉(zhuǎn)型壓力大于贏利機(jī)遇
數(shù)字印刷的構(gòu)成和成像原理介紹
我國(guó)印刷產(chǎn)業(yè)規(guī)模已躍居全球第三
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什么樣的會(huì)員制讓圖文加盟店的客戶更忠誠？
美國(guó)報(bào)紙業(yè)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)
規(guī)范化管理快印店圖文文件基本條例